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1) O RH VESTE A CAMISA DA EMPRESA ?
O RH Estratégico é aquele que se alinha ao Item II em oposição ao Item I:
I) Tipicamente o Diretor de RH considera que "os funcionários só vestem a camisa da empresa quando são": ...
... Promovidos; Envolvidos pelos líderes; Têm horários flexíveis; Estimulados pela "cultura" da empresa"; Valorizados pelos líderes; Recebem muitos treinamentos; São 100% soft skills (tudo pelo paz e amor).
II) Tipicamente os "Empresários entregam a camisa da empresa aos funcionários que":...
... Se esforçam e geram resultados; Têm iniciativa própria; Cumprem os horários, mesmo que flexíveis; Desejam ser desafiados; Valorizam a empresa; Se dedicam à auto capacitação; São também hard skills (sempre que necessário).
2) OURO: INFORMAÇÕES DO PASSADO
Descobrindo informações estratégicas.
Um dos maiores ativos ocultos de uma empresa pode estar dentro de casa, e ela não sabe ... ainda. As bases de dados de décadas de informações guardadas em seu ERP, CRM, BI. E devem ser "minerados", em busca de padrões e insights preditivos. Quantas informações podem ser extraídas de 10.000.000 de notas fiscais ?
Mas, também olhando para fora com criatividade.
Eu normalmente motivo sócios, conselheiros e CEOs a perguntarem: "Quais (“pequenos”) eventos observáveis hoje podem indicar o que provavelmente acontecerá amanhã ? Quais riscos para segurança financeira e valuation da empresa amanhã ?" O que se deve ter é Radar de Valor para monitorar indicadores antecedentes externos, transformando-os em insight estratégico.
Exemplo plo do que se deve observar nos clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores:
> Abertura / fechamento de filiais em uma região
> Aluguel de galpões em uma região.
> Redução de investimentos onde antes se expandia>
> Aquisição / venda / locação de terrenos industriais
> Compra / leasing de máquinas
> Adiamento e parcelamento de compras.
> Alongamento de prazos de pagamento.
> Contratação de mais / menos funcionários.
> Contratação / demissão de vendedores para uma região
> Contratação / demissão de executivos-chave
> Movimentações societárias
> Separação / fusão de empresas em um mesmo grupo
> Mudanças regulatórias, licenças ambientais,
> Consultas públicas, mudanças legais
Vamos combinar: atualmente os dados são abundantes, mas o conhecimento e o insight são escassos.
3) CONSELHOS AOS CEOs
Para terem sucesso em procesos de seleção de novos Executivos (CEO, CFO, etc) e Conselheiros:
> A empresa não deve ser apenas "IA & data-drivem". Mas, "SMART-DRIVEN": dados + intuição + experiência.
> É impossível a empresa atingir os 5 grandes objetivos ao mesmo tempo: crescer vendas, aumentar margem de lucro, investir mais, reduzir dívidas, e gerar maior retorno para os acionistas.
> O caixa não é o rei. É fundamental analisar de forma integrada (DRE, F Caixa e Balanço).
> Quando se têm market-share inferior ao do 2º colocado, deve-se, assim como nas competições de barcos a vela, copiar e adaptar a estratégia do que está em 1º, ou 2º, e não “inventar” alguma novidade aleatória.
> O valuation é a principal informação estratégica para os acionistas, a médio e longo prazos.
> Não dá para valorizar apenas os funcionários soft skills. Empresa muito “boazinha” mata a criatividade estratégica e a tomada de decisões “duras” quando necessário. Nunca exclua os “hard skills”.
> A joint venture (“noivado”) é recomendável antes do M&A (“casamento”).
4) CUIDADO: RELATÓRIOS UFANISTAS ?
Com o tempo, aprende-se que sinais de risco podem aparecer nas explicações confortáveis apresentadas pelos gestores e executivos.
1 - ufanismo / desculpa: ”Está sendo um ano de cenário macro desafiador”.
REALIDADE: Fraquejamos em adotar as medidas protetivas necessárias no ano passado.
2 - ufanismo / desculpa: “Aumentamos a participação do e-commerce no total das vendas”.
REALIDADE: As vendas das lojas físicas foram decepcionantes.
3 - ufanismo / desculpa: “A margem Ebitda foi de X%, a maior em 3 anos”.
REALIDADE: Trabalhamos mal o equilíbrio entre receitas de vendas e custos operacionais nos 3 anos anteriores.
4 - ufanismo / desculpa: “As vendas cresceram 4% em um ano”.
REALIDADE: Falhamos em evitar queda de vendas de 1% (a inflação foi de 5%).
5 - ufanismo / desculpa: “A inadimplência no contas a receber foi reduzida significativamente”.
REALIDADE: Nossa PDD de 10% era horrível, e agora está ruim em 5%
6 - ufanismo / desculpa: Somos o maior grupo no setor atuando com produção totalmente verticalizada.
REALIDADE: É pequeno nosso market-share em cada uma das etapas da cadeia de produção.
7 - ufanismo / desculpa: Estamos implantando audacioso plano de unificação com a Cia XPTO.
REALIDADE: As sinergias "naturais" que contávamos no M&A com a Cia XPTO não aconteceram.
5) MANTER OU VENDER A EMPRESA
Quando se trata de sucessão empresarial, em 25+ anos atuando como conselheiro observo em proporção dos casos:
🔵 50%: Múltiplos herdeiros, conflitos de poder, familiares trabalhando na empresa, ausência de meritocracia. Então, 70% das empresas quebram em até 5 anos após a sucessão.
🔵 30%: A empresa é vendida; quem compra adota concentração de comando, definição clara de metas, disciplina de capital, menor influência emocional. Assim, 90% das empresas sobrevivem.
🔵 25%: A família permanece acionista, mas a gestão não é entregue aos herdeiros. O conselho de administração representa os proprietários e os executivos profissionais contratados administram a empresa. Desta forma, umas 50% sobrevivem após a sucessão.
6) FUNCIONÁRIOS SOFTSKILLS X HARDSKILLS
É simplória a distinção feita comumente entre profissionais de perfil "soft skill" e "hard skill".
As áreas de RH e Mktg preferem os primeiros, e as de Finanças, Engenharia e TI, os segundos. Vendas tem um pouco dos dois.
Só com soft skills a empresa é muito boazinha e agradável de se trabalhar nela. Mas, perde capacidade de inovação e "agressividade saudável" frente aos competidores no mercado.
Só com hard skills a empresa pode ter um clima interno muito "pesado".
A sabedoria é alcançar o equilíbrio que deve ser promovido pelos gestores c-level.
O mix ideal depende do ambiente macroeconômico, do setor de atividade da empresa, e do cenário competitivo.
Outra ingenuidade é a distinção no ambiente empresarial que aponta que ter maior QE (Quociente Emocional) é mais importante que ter maior QI.
Geralmente os defensores dessas abordagens raramente (há exceções para confirmar a regra) nunca dirigiram uma empresa privada.
7) TRANSMITIR A HERDEIROS ?
Quando se trata de sucessão empresarial, em 25+ anos atuando como conselheiro observo em proporção dos casos:
🔵 50%: Múltiplos herdeiros, conflitos de poder, familiares trabalhando na empresa, ausência de meritocracia. Então, 70% das empresas quebram em até 5 anos após a sucessão.
🔵 30%: A empresa é vendida; quem compra adota concentração de comando, definição clara de metas, disciplina de capital, menor influência emocional. Assim, 90% das empresas sobrevivem.
🔵 25%: A família permanece acionista, mas a gestão não é entregue aos herdeiros. O conselho de administração representa os proprietários e os executivos profissionais contratados administram a empresa. Desta forma, umas 50% sobrevivem após a sucessão.
8) TUDO É VELOZ: MAIS DIFÍCIL GERENCIAR ?
Tornou-se lugar comum afirmações do tipo: "atualmente tudo é mais veloz na vida, nos negócios, então é muito mais difícil tomar decisões e gerenciar uma empresa, do que há 30, 40 anos atrás".
Será mesmo ? Eu não considero a variável TEMPO como um desafio maior do que no passado. Antes as decisões eram de fato em maiores intervalos de tempo, menos correria, contudo se a decisão estava errada ou o mercado tinha mudado, também a possibilidade de correção demorava mais tempo de ser implementada e gerar resultados. Portanto, o CUSTO do erro era muito mais contínuo e elevado.
Atualmente tudo caminha mais rápido, decide-se a curto prazo, em pouco tempo, portanto, o outro lado da mesma moeda é que também a possibilidade de correção do erro é mais imediata. Ou sejam o custo do erro é menor.
Há 30, 40 anos o estresse vinha do LONGO e GRANDE impacto das "poucas" alternativas, mas pesadas, decisões viáveis de serem tomadas. Ou seja o CUSTO relativo do erro era maior. Agora o estresse vem da grande quantidade de decisões de CURTO impacto. Ou seja, o processo decisório atual está menos profundo, longo, mas, mais na superfície, menos profundo. Então, atualmente está diferente em relação ao passado, mas nem pior ou melhor em essência.
9) ELON MUSK É ANTIPÁTICO
As Ciências Físicas (Matemática, Física, Química) e as Tecnologias (Todas as Engenharias) seguem sustentando a civilização, porque fornecem as estruturas e materiais para atender às necessidades da VIDA: energia, alimentos, moradia, segurança, saúde, e lazer. Sempre elas, criando o mundo real.
Na era atual da glorificação dos bits, bytes e algoritmos, vale lembrar que a vida continuará sendo física, estrutural e “terra-a-terra” (propositalmente em duplo sentido).
Quase todos nós gostamos de filmes e livros de ficção científica. Mas frequentemente esquecemos feitos reais extraordinários. Foi assim com o Programa Apollo (entre 1968 e 1972), que culminou levando seres humanos à Lua, porém logo foi esquecido pela população de modo geral. Contudo, ao longo dos anos gerou impacto fenomenal na saúde, segurança, telecomunicações, e mobilidade, etc.
Importante: O financiamento e a gestão do Projeto Apollo e praticamente todos os outros da NASA foi com base governamental.
E agora vemos novamente um salto tecnológico impressionante com a SpaceX e o 12º voo da Starship.
Elon Musk e admirado por poucos e criticado por muitos.
Importante: O financiamento e a gestão do "Projeto" SpaceX é com base no setor privado.
Do ponto de vista da Ciência Econômica - no que se refere aos benefícios sociais do mercado empresarial privado e competitivo - o mundo provavelmente alcançaria progresso na infraestrutura da VIDA se existissem mais 10 Elon Musk.
Parabéns à SpaceX pelo 12º voo da Starship.
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